Blog de Bruno Orsier

Un article de Bruno Orsier    2 Commentaires

Nous mettons en place une nouvelle étape de notre adaptation à Scrum. Adaptation c’est bien l’un des mots-clés de Scrum, avec inspection et transparence. Eh bien l’inspection de notre manière de travailler nous indique que, depuis le début du passage à Scrum, nous négligeons  le développement des compétences techniques, et nous ne valorisons pas les gens qui d’eux-mêmes deviennent très compétents sur certains points. 

Sans aller dans le détail, ce manque de développement de certaines compétences techniques se traduit par divers gaspillages (des réécritures de code, du code trop compliqué, du réapprentissage d’erreurs déjà connues). Tous ces points pourraient certainement s’améliorer si nous prenions plus le temps de développer nos compétences.

Dans un domaine moins technique, on retrouve ce genre de problème dans le développement des compétences des ScrumMasters et des Product Owners. Une fois leur certification obtenue, ils sont « lâchés dans la nature », sans accompagnement particulier. Peu s’auto-formeront ensuite, ne serait-ce qu’en lisant quelques blogs.

Pourquoi cet état de choses ? D’une part il y a une certaine pression pour produire le plus de points possibles à chaque sprint, en raison de l’urgence de sortir de nouvelles versions de logiciels. Cette pression ne laisse guère de place à autre chose que du travail à court terme. D’autre part il y a peut-être une sorte de culture d’entreprise, où le développement de compétences semble limité à quelques passionnés qui parviendront à se perfectionner même dans l’environnement le moins favorable ! La même culture favorise et valorise les rôles de héros et de pompiers au détriment des rôles d’enseignant, formateur, mentor…

Pour les managers qui progressent dans la compréhension du Lean et de l’agilité, le développement des compétences devient par contre une préoccupation essentielle, et ils devraient créer des conditions qui lui sont favorables. C’est ce que nous essayons de faire depuis peu. Une première piste est l’organisation de journées « labo » comme je le mentionais dans un billet précédent.  Nous expérimentons depuis la rentrée une autre piste, qui est l’organisation d’un programme de caddying. Les journées « labo » s’intercalent entre les sprints, tandis que le caddying se déroulera en parallèle des sprints. Nos journées « labo » visent surtout à favoriser le travail collectif et casser les silos, et ont pour vocation de produire des résultats à l’échelle de la journée. Le caddying vise à obtenir des résultats à l’échelle de plusieurs mois.

Pourquoi caddying ? Par analogie avec le caddie qui accompagne le joueur de golf. Le caddie n’est pas un simple porteur de clubs, c’est un joueur expérimenté qui a déjà joué sur le terrain en question, et qui donne des conseils pertinents au joueur (même aux joueurs de très haut niveau). Toutefois, ce n’est pas le caddie qui tape dans la balle… C’est cette analogie que nous utilisons pour expliquer le programme : les caddies sont des gens expérimentés qui donnent à leurs collègues des moyens pour les faire progresser, sous la forme d’entretiens, questions-réponses, ateliers, conseils de lecture, pair-programming, co-présentations… Vu toutes ces possibilités de mise en place concrète, je préfère éviter le terme coaching au profit de caddying.

Voici comment nous procédons concrètement pour démarrer cette nouvelle activité :

- nous avons identifié des thèmes dans lesquels nous devons développer nos compétences, ainsi que des caddies potentiels. Les caddies pourront libérer 1 jour par semaine pour leur activité (travail avec les joueurs, avec les autres caddies, veille technologique dans leur domaine). Nous aurons entre cinq et huit caddies. Chaque caddie aura environ trois joueurs.

- nous avons fait appel au volontariat pour trouver des joueurs. Les joueurs consacreront environ 2h par semaine au travail avec leur caddie (discussion en tête-à-tête, pair-programming, ateliers…). Les joueurs sont volontaires et choisissent librement leur caddie.

- nous avons également recueilli les demandes de joueurs potentiels, afin d’identifier de nouveaux thèmes et de nouveaux caddies. Etant donné la part importante du volontariat dans ce programme, il faut en effet arriver à faire coïncider l’offre de services des caddies et les demandes des joueurs, tout en restant à peu près dans le périmètre des thèmes importants pour l’entreprise.

- l’organisation sera flexible : on peut cesser d’être caddie (si on n’a plus envie, si on est trop pris par un projet…), un caddie peut être le joueur d’un autre caddie, un joueur devenu expérimenté peut devenir caddie.

- il y a un responsable du programme (en l’occurrence votre serviteur) qui coordonne l’action des caddies, identifie les thèmes (en se basant sur des dysfonctionnements connus, ainsi que sur des orientations stratégiques)…

- les caddies seront encouragés à publier des retours d’expérience sur leur action, ou encore sur leur domaine de prédilection… L’idée étant que leur action devrait servir à générer de la connaissance (thème que j’explorais dans ce précédent billet).

- les caddies ne sont pas supposés répondre instantanément à tous les problèmes soumis par des joueurs. Au contraire ils doivent si possible conduire leur joueur à élaborer lui-même une solution. Pour cela ils devront être créatifs et pédagogues. Par exemple ils pourront imaginer des ateliers, des défis pour leurs joueurs : il me semble en effet intéressant de proposer d’autres activités que la simple lecture de livres ou d’articles.

Tout cela est un point de départ, rien n’est gravé dans le marbre, et nous nous adapterons au fur et à mesure du déroulement de cette expérience.

Les paires (caddy, joueur) commencent leurs travaux début octobre. J’espère pouvoir publier des retours d’expérience prochainement !